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Artikel von W. Nienhüser

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Werner Nienhüser

Werner Nienhüser

ist Professor für Arbeit, Personal und Organisation an der Universität Duisburg-Essen und Mitglied im Fortschrittsforum. 

Für fortschrittsfähige Unternehmen. Teil 1.

von Werner Nienhüser am 21. März 2012

In Unternehmen herrscht das Management oft diktatorisch, nur die Interessen der Kapitaleigner zählen. Das ist gesamtwirtschaftlich und gesellschaftlich schädlich. Werner Nienhüser erklärt, was Unternehmen heute erfolgreich macht und sie fortschrittsfähig hält.


Breiter Konsens besteht darüber, dass demokratische Gesellschaften fortschrittsfähiger sind als nicht-demokratische. In Demokratien ist der Abstand zwischen Beherrschten und Herrschenden geringer, Chancen und Ressourcen sind gerechter verteilt und über Wahlen wird regelmäßig neu ausgehandelt, wer politische Macht ausüben soll. Ganz anders aber bei Unternehmen: Diese sollten, so besagt die gängige Meinung, nicht wie demokratische Gesellschaften gesteuert werden. Unternehmen seien dann besonders erfolgreich, wenn vorrangig die Ansprüche einer Gruppe, der Kapitaleigner, erfüllt werden. Die Meinung anderer, beispielsweise der Arbeitnehmer, aber auch der Verbraucher, der Bürger oder des Staates, könne zwar ruhig eingeholt werden. Mehr als eine beratende Funktion sollte ihnen aber nicht zukommen. Zwar akzeptieren Vertreter dieser Perspektive, dass Mitbestimmung beispielsweise für Innovation notwendig ist – gesetzlich garantierte Mitspracherechte werden aber für schädlich erachtet. Insgesamt sieht dieses Bild von Unternehmen wenig Demokratie vor. Gewollt ist eine starke Konzentration der Macht und eine vorrangige Befriedigung der Bedürfnisse organisationaler Eliten.

Dieser vorherrschenden Meinung widerspreche ich. Eine Ausrichtung des Unternehmenshandelns an diesem Konzept läuft nicht nur dem Ziel einer umfassenden Demokratisierung der Gesellschaft zuwider, sie ist zudem langfristig ökonomisch und gesamtwirtschaftlich schädlich. Unternehmen müssen – wie Gesellschaften – fortschrittsfähig sein. Sie müssen in demokratischen Strukturen und Prozessen lernen können.  Wirklich erfolgreich sind Unternehmen dann, wenn sie Arbeitsplätze mit guten Arbeits- und Entlohnungsbedingungen schaffen, qualitativ hochwertige Produkte unter umweltverträglichen Bedingungen produzieren, eine angemessene Kapitalrendite gewährleisten und den Wert des Unternehmens erhöhen – aber eben nicht auf Kosten der Gesellschaft, der Arbeitnehmer oder der Umwelt. Gerade Mitbestimmung ist ein zentrales Mittel, um Unternehmen in diesem Sinne fortschrittsfähig zu machen und zu erhalten.

Fortschrittsfähige Unternehmen – was soll das sein?

Damit Unternehmen fortschrittsfähig sind, müssen sie drei Bedingungen erfüllen (Ich beziehe mich hier vor allem auf Arbeiten von Amitai Etzioni und Werner Kirsch. Weitere Informationen am Ende des Textes). Unternehmen müssen erstens responsiv sein, das heißt, die Bedürfnisse der externen und internen Anspruchsgruppen berücksichtigen (können). Es ist schwierig zu bestimmen, ob ein Unternehmen maximal responsiv ist. Vergleiche zwischen Unternehmen sind aber durchaus möglich. Ein Unternehmen ist weniger responsiv als ein anderes, wenn es die Ansprüche der Kapitaleigner und des Topmanagements stärker berücksichtigt als diejenigen der Beschäftigten und der Umwelt.

Ich will im Folgenden beispielhaft Indikatoren nennen, mit deren Hilfe man die Fortschrittsfähigkeit bewerten und Unternehmen vergleichen kann. Diese Indikatoren sollen die noch etwas abstrakte Idee der Fortschrittsfähigkeit illustrieren. Der Weg zu einer systematischen Messung ist noch weit. Als drei sehr grobe Indikatoren, an denen sich die Responsivität festmachen ließe, könnten angeführt werden: Erstens der Durchschnittsverdienst der nicht im Topmanagement beschäftigten Arbeitnehmer. Zweitens der Anteil der Beschäftigten mit Armutslöhnen – also einem Lohn, der weniger als zwei Drittel des mittleren Lohnes beträgt. Nicht nur das Niveau der Löhne und Gehälter ist wichtig für die Bedürfnisbefriedigung. Die Lohnverteilung muss auch gerecht sein. Daher ist drittens die Verteilung der Arbeitseinkommen zwischen „oben“ und „unten“ wichtig. Man könnte das Verhältnis zwischen dem Durchschnittseinkommen der Topmanager und dem durchschnittlichen Einkommen der restlichen Beschäftigten erfassen.

So war die durchschnittliche Vergütung eines Dax-30-Vorstandsmitglieds im Jahr 2009 rund 42 mal so hoch wie die durchschnittlichen Personalkosten eines „normalen“  Arbeitnehmers - siehe dazu die Vergütungsstudie 2010 von Joachim Schwalbach. In den USA ist dieser Abstand noch erheblich größer: Ein Topmanager verdient hier rund 400 mal so viel wie der Durchschnittsarbeitnehmer. Je geringer das Lohnniveau und je ungleicher die Verteilung, desto geringer die Responsivität. Sicher erschöpfen sich Bedürfnisse nicht in einem ausreichenden und gerechten Lohn. Wir wollen auch interessante und nicht krankmachende Arbeit. Weiterbildung ist für den langfristigen Erhalt der Arbeitskraft, aber auch für den Erfolg von Unternehmen mit komplexen Arbeitsprozessen, Produkten und Dienstleistungen wesentlich. Daher könnte man die Responsivität eines Unternehmens an den Kriterien guter Arbeit messen. Solche Kriterien enthält beispielsweise der DGB-Index „Gute Arbeit“.

Zweitens müssen Unternehmen handlungsfähig sein. Das bedeutet, dass sie Entscheidungen initiieren, vorantreiben, beschließen und umsetzen können. Ein Unternehmen ist umso handlungsfähiger, je mehr es in der Lage ist, rasch auf Marktveränderungen zu reagieren oder Märkte aktiv zu gestalten. Mögliche Indikatoren: Reaktionszeiten auf Umweltveränderungen, der Anteil langfristiger Investitionen am Gewinn oder der Anteil der Kosten für Forschung und Entwicklung an den Gesamtkosten. Aber auch hiermit würden wir nur Teilbereiche erfassen. Handlungsfähigkeit macht sich auch an der Bereitwilligkeit der Beschäftigten fest, Unternehmensentscheidungen mitzutragen, umzusetzen oder zu initiieren. Dabei wird man nicht nur auf das durchschnittliche Niveau des Commitments, sondern auch auf dessen Verteilung achten müssen. Es kann gut sein, dass die Unterstützungsbereitschaft durchschnittlich hoch ist, die von Mitarbeitern in zentralen Abteilungen aber nicht. Dies könnte fatal für die Handlungsfähigkeit sein. Streiks von Fluglotsen und jüngst der Flugvorfeld-Beschäftigten zeigen genau das. Ob die Verteilung von Einkommen und anderen Ressourcen für gerecht gehalten wird, ist nicht nur für die Responsivität wichtig. Ungerechtigkeit behindert die Fähigkeit zum gemeinsamen Handeln.

Drittens müssen Unternehmen erkenntnisfähig sein, das heißt, Wissen über Bedürfnisse, über Möglichkeiten der Bedürfnisberücksichtigung und über die Vereinbarkeit mit der Handlungsfähigkeit entwickeln können. Ein Unternehmen ist umso erkenntnisfähiger, je mehr es über die Bedürfnisse der Arbeitnehmer und anderer Anspruchsgruppen weiß und je besser es versteht, wie man diesen Ansprüchen gerecht wird. Man könnte argumentieren, dass Unternehmen, die Mitarbeiterbefragungen durchführen, stärker als andere erkenntnisfähig sind. Allerdings setzt dies voraus, dass Fragen nicht nur aus der Perspektive des Managements gestellt werden, sondern dass es tatsächlich um die Bedürfnisse der Beschäftigten geht. Nun dürften die Beschäftigten ihre Bedürfnisse und deren Befriedigungsgrad besser als das Management kennen. Aber selbst hier sind die Erkenntnismöglichkeiten mittels Befragungen – sogar bei Selbstbefragungen – begrenzt. Denn was wir wollen und ob wir mit dem zufrieden sind, was wir haben, wissen wir häufig selbst nicht so genau. Dies wird aber oft erst in sozialen Prozessen klar, ebenso entwickeln sich Ideen besser in der Interaktion und Auseinandersetzung mit anderen. Daher ist ein strukturierter sozialer Raum notwendig, in dem Probleme und Lösungen diskutiert und in dem Konflikte konstruktiv ausgetragen werden können.

Es geht dabei aber nicht nur um Erkenntnisse über Bedürfnisse und die Möglichkeiten, diesen zu entsprechen. Erkenntnisfähigkeit bedeutet auch, dass Unternehmen erkennen können, welche Widersprüche insbesondere zwischen Responsivität und Handlungsfähigkeit auftreten können. Und wie man diese auflösen oder wenigstens mit ihnen umgehen kann. Die Widersprüche könnten beispielsweise in partizipativ gestalteten sozialen Strukturen und Prozessen sichtbar gemacht werden. Mitbestimmung auf Betriebs- und Unternehmensebene ist ein Mittel zum Umgang mit solchen Widersprüchen.

Es bleibt zu klären, welche Formen von Mitbestimmung Erkenntnis- und Fortschrittsfähigkeit fördern. Generell ist zu vermuten, dass Unternehmen, die „stärkeren“ Formen der Mitbestimmung unterliegen, fortschrittsfähiger sind als Unternehmen ohne Mitbestimmung. Das Ausmaß der Mitbestimmung wäre damit ein Indikator. Martin Höpner und Tim Müllenborn haben einen Index konstruiert, der das Einflusspotenzials der Arbeitnehmervertreter in mitbestimmten Aufsichtsräten erfasst. Ein ähnlicher Indikator müsste auch für die betriebliche Mitbestimmung über Betriebsräte und Euro-Betriebsräte entwickelt werden.

Unternehmensstrukturen und Unternehmensprozesse müssen so gestaltet werden, dass Fortschrittsfähigkeit in allen drei Dimensionen – Responsiveness, Handlungsfähigkeit, Erkenntnisfähigkeit – erreicht wird. Ich behaupte, dass Mitbestimmung positiv auf alle drei Dimensionen wirkt bzw. integraler Bestandteil der Erkenntnisfähigkeit ist.

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(1) Zu nennen ist insbesondere. das Buch Etzioni, A. 1975: Die aktive Gesellschaft. Opladen 1975. Die Überlegungen von Werner Kirsch und seiner Forschungsgruppe sind u.a. dargestellt in: Kirsch, W.; Scholl, W.; Paul, G. 1984: Mitbestimmung in der Unternehmenspraxis. München, sowie in Kirsch, W. 1997: Wegweiser zur Konstruktion einer evolutionären Theorie der strategischen Führung. München. Konzepte der Lernenden Organisation beinhalten ähnliche Aussagen.

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Lesen Sie im zweiten Teil, warum Mitbestimmung bei vielen Betrieben für mehr Fortschrittsfähigkeit sorgt. 




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